Uit
hoofdstuk VI (Fase 7)
Brainstorming,
overdracht en besluitvorming:
§
2. Het inhoudelijke resultaat
[Blz.
199]
Als
illustratie van het inhoudelijk resultaat van deze fase wordt hieronder een deel
weergegeven van de discussie op de brainstormingsdag in Amersfoort, namelijk het
gedeelte dat ging over
het
voeren van de overmachtsvrije dialoog in de dagelijkse praktijk,
aan
de hand van het verslag van de kring rond Meerwijck hierover. De passage is te
lang om hier letterlijk weer te geven; volstaan wordt met het weergeven van de
gedachtengang, met die citaten die deze het helderst weergeven.
Het
voeren van de overmachtsvrije dialoog wordt door allen gedeeld als streefpunt.
Maar evenzeer wordt aangegeven dat er momenten zijn dat je in de overmacht
schiet.
Welke
zijn die momenten? Wanneer is het gerechtvaardigd?
Dat
is wanneer de rechten van anderen in gevaar komen. De motivatie is dan niet
de regel,. maar het recht van iemand. Voor recht vecht je met kracht,
soms met macht, nu en dan met overmacht. Als je macht moet legitimeren, dan
zeker overmacht. Het mag geen vanzelfsprekendheid zijn, en de schade aan de
dialoog dient hersteld te worden. In ieder geval mag het gebruik van overmacht --
concreet: van afgedwongen regels op grond van de visie dat primair structuur
nodig zou zijn -- niet als de kern en de essentie van het werk worden aangeduid,
want dat is de kern niet. Al is het soms nodig, het is niet de kern maar een
ongewenst randverschijnsel.
Een
ander punt is: hoe houd je het op de lange duur vol?
Daartoe
zijn voorwaarden nodig. Iemand opperde: begeleiding door een deskundig
gedragswetenschapper? Maar alle groepsleiders protesteerden: het gaat daarbij
niet om deskundigheid in een gedragswetenschap, maar om een bepaalde instelling
van een persoon. Dit kan evenzeer een collega of een ervaren inrichtingswerker
zijn. Collega's kunnen elkaar begeleiden in het team.
Waar
het om gaat is dat het proces bewaakt wordt waarin je even afstand neemt, van je
ervaring vertelt en er samen over nadenkt. Wat daarvoor nodig is, zijn hiervoor
geschikte personen én de tijd dit het kost. Die tijd moet structureel ingebouwd
zijn. in de organisatie.
Er
werd herinnerd aan uitspraken die op de eerste brainstormingsdag gedaan zijn. Er
is toen gezegd dat de handelwijze van een team afhing van het type bewoners
waarmee dat team werkt. Zo werd verdedigd dat het Hohorst-team met hun
zwakbegaafde meisjes op een zorgvolle, warme ,en contactrijke wijze werkte, maar
dat het Meerwijck-team nu eenmaal andere jongeren in huis had, die een andere
werkwijze behoefden, namelijk een met meer structuur.
Nu,
na de zesde fase, was het Meerwijck-team de grote pleiter voor een
overmachtsvrije dialoog en een warme en zorgvolle en contactrijke manier van
werken, terwijl toch hun bewoners qua type niet veranderd waren.
Vanuit
het Meerwijck-team wordt aangegeven dat de plaatsende instanties nog altijd
vragen om 'structuur' voor hun bewoners, van wie 80% via een
justitieplaatsing in het tehuis komt. Maar wat we hen bieden, en wat de voogden later
ook het meeste waarderen, is eigenlijk: betrokkenheid.
BIijkbaar
gaat het er meer om welke visie je op je bewoners hebt dan welk type
bewoners je hebt.
In
de woorden van Jelburgdocente Annie:
"Of
je nu werkt met zwakbegaafden, studenten of docenten, je maakt zelf altijd je
basiskeuzen. (...) Het punt is hoe je ze ZIET: kind, kleuter of grote,
[Blz.
200]
zwakbegaafd
of niet, cliënt of student -- het zijn personen.
"Ja,"
zegt een ander, "dat zou de kern van de hele hulpverlening moeten zijn;
zo'n visie geeft ruimte."
