HOOFDSTUK VI

HET PROCES EN DE RESULTATEN IN

'HET MEZENNEST' EN 'HET LEEUWENBOS'

[Blz. 135]

Inleiding

Na de gedetailleerde weergave van het proces en de inhoudelijke resultaten vanuit de eerste en tweede deelnemende groep, volgt hier een kort hoofdstuk waarin het proces en de resultaten vanuit de derde en de vierde deelnemende groep zo kernachtig mogelijk worden weergegeven. Vooral de nieuw naar voren komende ideeën worden vermeld. Uitvoerige beschrijving is te vinden in de scripties van respectievelijk Grooten (1988) en Peelen (1989).

Par. 1. De waarde van conflicten, kort verslag vanuit 'Het Mezennest'

1. Geen groep zonder conflicten

De 'eerste foto' van 'Het Mezennest' laat een zeer harmonisch beeld van deze leefgroep voor acht oudere meisjes zien. Conflicten leken te ontbreken. Maar dat leek maar zo. Ze bleken er wel degelijk te zijn, maar door het team ontweken te worden. Het team wilde 'het fijn houden', het wilde -- zoals wij het noemden naar een oud lied -- 'on the sunny side of the street' blijven.

Maar de meisjes bleken niet zo lief als het vrijwel dagelijkse 'lieve dames' uit het logboek suggereert. Ook zij hebben, naast hun 'zon-kant' hun 'schaduwkant', hun onaangename kant, maar die werd ontweken.

Over ruim vier maanden zijn er 40 conflictverhalen uit het logboek gelicht. In 36 daarvan is het conflict ontweken, in 4 ervan is het conflict aangegaan. Na langdurig vooral geluisterd te hebben, gaf ik het team het advies om die conflicten toch maar eens echt aan te gaan, doch wel zo dat het contact daarbij behouden zou blijven.

2. Conflict ontwijken is: contact ontwijken

Dit was de conclusie uit de analyse en vergelijking van die 40 conflictverhalen. Het ontwijken van het conflict, en vooral het inslikken van kwaadheid, laat het conflict ondergronds voortsudderen en leidt uiteindelijk tot het verbreken van het contact.

Het team ontdekte zelf dat 'keep srniling'-contacten eigenlijk helemaal niet zulke echte en goede contacten waren. Werkelijk contact houdt, zeker in dit vak, in: óók contact met de schaduwkant. Dus het aangaan van het conflict zodanig dat juist die schaduwkant ook echt ontmoet wordt. Pas dan is er echt contact.

Hoewel je dus enerzijds contact nodig hebt om een conflict op te lossen, en er dus verstandig aan doet dat contact tevoren te leggen (in zorg en activiteiten in het dagelijks leven), is het anderzijds ook zo dat je pas na een doorleefd conflict echt goed contact kunt hebben. Conflict hoort onvermijdelijk bij contact.

3. Kwaad word en mag

Contact is pas mogelijk tussen twee onderscheiden personen, anders is het geen contact maar 'versmelting'. Voor contact is het noodzakelijk elkaars grenzen te kennen. Die grenzen worden aangegeven in grens-aangevende boodschappen. Die komen pas over als er een gevoelslading in zit. En juist op de grenzen van wat we aankunnen en willen ligt het gevoel van kwaadheid als een waakhond op de grens, klaar om te grommen en te blaffen, bereid om te bijten.

Juist dat gevoel van kwaadheid zal overgeseind en ontvangen moeten worden, wil er werkelijk contact ontstaan, en al zeker als men ook contact met elkaars schaduwkant wil opbouwen. Dit laatste is noodzakelijk voor het werk, want juist in de schaduwkant schuilt de hulpvraag. Die ontmoeting met elkaars schaduwkant kan een emotionerende confrontatie zijn. Noodzakelijk is deze wel.

[Blz. 136]

4. Contact in bet dagelijks leven, in de huiskamer dus

Het team werkte aanvankelijk vooral met urenlange gesprekken in de leidingkamer, steeds met een meisje individueel. De huiskamer werd vermeden en de keuken was een rommeltje. Verveling en passiviteit alom.

Pas toen het team, op mijn indringend advies -- zo niet mijn opdracht -- de spreekkamer verliet en in de huiskamer het dagelijks leven met de meisjes ging delen, kregen de contacten hun kleur, vorm, invulling en diepgang -- mede via de conflicten in dat gewone dagelijkse leven.

In de evaluatie gaf het team aan dat deze voor hen nieuwe handelwijze, contact en conflict in de hulskamer, hen beter beviel dan de oude werkwijze, waarin huiskamer en conflict -- maar daardoor ook het contact -- werden vermeden.

Par. 2. De eisen van de maatschappij; kort verslag vanuit 'Het Leeuwenbos'

1. Een maatschappijtje in het klein?

De vier mannen die het team van 'Het Leeuwenbos' vormden, gingen weliswaar 'kameraadschappelijk' om met de oudere jongens voor wie deze groep bestemd was, maar ze stelden terdege ook hun eisen. Het voorbereiden op 'de maatschappij' eist dit nu eenmaal. De jongens moesten 'ruggengraat krijgen', tegen een stootje kunnen, actief en sportief zijn, naar school gaan en 'de' normen van 'de' maatschappij zich eigen maken.

De groep was een mannengemeenschap waarin de sterksten, de groepsleiders, de baas waren, gevolgd door de sterkste jongens en zo verder. Het beste eten werd door de snelsten en sterksten weggegraaid -- de wet van de jungle -- en de zwakkeren hadden het moeilijk, als ze de groep al binnenkwamen.

Als je nu de vier mannen vroeg, welke dan die normen en waarden waren, kreeg je vier behoorlijk verschillende stelsels te horen. Met die normen en eisen ging ieder van hen weer heel anders om. Het was dan ook een heel probleem een eenduidig stel basisregels te formuleren. Met die discussie sloop ook de twijfel in: was het nu wel goed, zo'n hard maatschappijtje in het klein?

2. Het klaverbladmodel

De discussie zou vastgelopen zijn als het idee was aangehouden dat een team een cirkel moest zijn waaraan alle individuele verschillen tussen de groepsleiders gelijk waren getrokken. Voor zover dat het geval was, b!eek dat je dan als team al heel snel tegenover je groep komt te staan, waarbij de groep zich 'als een blok' gaat opstellen.

Het bleek veel beter te werken als het team zich opstelt als een klaverblad van vier markant verschillende personen, die echter wel verbonden zijn. Ieder teamlid kon nu zijn opvattingen aangeven en al snel werden voldoende gemeenschappelijke noemers gevonden, op basis waarvan elk teamlid zelf in de eigen dienst de eigen interpretatie en invulling zou verzorgen.

[Blz. 137]

Volgens de in het werkveld gangbare opvattingen zou dat tot een chaos moeten leiden, maar dat bleek niet het geval. De jongens vonden het een heel logische regeling. Zij accepteerden de verschillen in de eisen als behorend bij de persoon van elk der groepsleiders. Deze eisen stelden zij ook als persoon en dat bleek beter te werken dan het principe van 'gelijke monniken, gelijke kappen'. Monniken zijn namelijk niet gelijk, noch jongens, noch leiders. Er kwamen minder conflicten en die er wel waren bleken oplosbaar -- wederom door spaarzaam te zijn met macht en door cornmunicatie- en contactbevorderend te werken.

3. Hoe stel je eisen?

De verschillende manieren van eisen stellen bleken tot twee handelwijzen te herleiden te zijn.

In handelwijze 1

stelt de groepsleider zijn eis direct, vaak met enige boosheid. Daarna voldoet de jongen, veelal boos, aan de eis en trekt zich daarna terug uit de omgang óf hij trekt zich meteen terug en er treedt een pauze in. Later wordt dan eerst de omgang en het contact hersteld en dan aan de eis voldaan.

In handelwijze 2

schat de groepsleider eerst de situatie en de jongen in óf hij de eis nu reëel kan stellen. Zonodig legt of herstelt hij eerst het contact en komt pas dan met de eis, en wel in de vorm van een open vraag waarop een keuze uit meerdere antwoorden mogelijk is.
Bij handelwijze 2 wordt en de eis serieus genomen en het contact gehandhaafd.

Handelwijze 2 beviel duidelijk beter en verdient de voorkeur.

Men kan, bijvoorbeeld na de pauze, van handelwijze 1 overschakelen op handelwijze 1.

De eisen van buiten, bijvoorbeeld schoolgaan, zijn er; maar je hoeft je er als groepsleider niet automatisch mee te vereenzelvigen. Dan sta je al heel snel slechts tegenover de bewoner(s). Beter bleek een opstelling waarin de eisen van buiten als reële feiten afkomen op jullie beiden, groepsleider en bewoner. Je kunt dan de eis serieus nemen en de bewoner(s) helpen eraan te voldoen, je kunt naast hen blijven staan.

4. Kwaad worden: hoe?

Het gevoel van kwaadheid is onontkoombaar in dit vak. Je kunt er niet om heen. Maar zo'n emotionele confrontatie kan heel vruchtbaar zijn, mits je goed met je eigen kwaadheid om kunt gaan. Dit houdt in dat je die kwaadheid voor jezelf erkent en accepteert en dat je dat gevoel tijdig en zorgvuldig uit in de vorm van een ik-boodschap waarin je je grenzen aangeeft als jouw grenzen op dat moment.

5. Een maatschappij-kritische visie

Het zonder meer overnemen van de eisen die 'de' maatschappij -- in feite het bedrijfsleven -- zou stellen aan de jongeren stond al snel ter discussie.

Op basis van zo'n aanpassingsvisie komt men al snel in de vicieuze cirkel van het machtsgebruik terecht. Met het team werd een andere visie ontwikkeld, een meer emancipatoire visie met bijbehorende grondhouding waarin men naast de jongere blijft staan en deze helpt bij zijn groei naar mondigheid.

Na deze discussie in het team was er ook ruimte voor discussie in de groep.

Een groot deel van de jongens bleek een heel wat somberder visie te hebben op hun toekomst in de maatschappij dan het team. Het bleek dat het ontmoeten van de jongens, en met name in hun schaduwkant, eigenlijk pas mogelijk was als men hun soms lastige doen en laten (spijbelen, kankeren, passiviteit) kan interpreteren in een breed interpretatiekader, waarin zowel oog is voor de maatschappelijke positie van de jongeren, als voor hun innerlijke belevingswereld.